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Deutschland / Weltweit „Das hier ist kein Feuerwerk!“
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11:43 08.02.2014
Von Jens Heitmann
Der Vorsitzende des Vorstands TUI AG, Friedrich Joussen. Quelle: dpa
Hannover

Friedrich Joussen hat vor einem Jahr die Nachfolge von Michael Frenzel als TUI-Chef angetreten. Der 50-Jährige war zuvor Deutschland-Chef von Vodafone; die Reisebranche kannte er bis dahin nur als Kunde. Nach einer „steilen Lernkurve“ hat der Manager inzwischen einen klaren Blick für die Herausforderungen: Die Touristiker müssten sich mit neuen Rezepten gegen die reinen Internethändler behaupten.

HAZ: Bei Ihrem Amtsantritt vor einem Jahr hat Sie der Betriebsrat als „König ohne Land“ begrüßt. Haben Sie inzwischen Boden gutgemacht, Herr Joussen?

Friedrich Joussen: Das müssen Sie den Betriebsrat fragen – aber ich glaube, es ist nicht so schlimm gekommen, wie einige damals befürchtet haben. Wir haben die Sanierung der TUI AG erfolgreich vorangebracht, die Management-Performance aller Töchter und Geschäftsfelder überprüft, Ziele neu vereinbart, die Kostenstruktur in den Griff bekommen. Und wir haben gemeinsam mit den Mitarbeitern einen Kulturwandel angeschoben, der sichtbar wird. Wir haben im Unternehmen und bei unseren Kunden kein Problem. Da besteht große Loyalität und Treue. Was uns fehlte, war das Vertrauen der Investoren – darauf habe ich mich zu Beginn konzentriert.

Die TUI AG hat ihre Aktionäre zuletzt nicht gerade verwöhnt ...

Die Investoren wollten wissen: Wie macht Ihr aus einer Dividende von 80 Millionen Euro von Eurer Tochter TUI Travel dann ein Defizit von 120 Millionen Euro in der Konzernzentrale in Hannover? Das war eine faire Frage – und es gab darauf damals keine gute Antwort. Jeder Sparer möchte für sein Geld bei der Sparkasse Zinsen. Das ist bei Aktionären nicht anders, die der TUI ihr Geld anvertrauen.

Ist das der Grund, warum Sie den Aktionären sogleich eine Dividende von 40 Millionen Euro zugestanden haben – das Zehnfache dessen, was der Konzern unter dem Strich verdient hat? War das nötig?

Die Dividende ist richtig. Sie stärkt auch das Vertrauen in TUI. Für die Dividende gibt es drei gute Gründe. Erstens: Wenn man die einmaligen Sonderabschreibungen außen vor lässt, dann hätten wir bereits einen Gewinn je Aktie von 18 Cent erzielt. Zum Zweiten sehe ich es als einen Akt der Fairness an, unsere Aktionäre nach sechs Jahren ohne Dividende an der durchaus positiven Entwicklung des Konzerns zu beteiligen. Und drittens ist es eine Frage der Psychologie: Wir sind davon überzeugt, unsere Ziele zu erreichen und geben dazu ein klares Bekenntnis als Management ab. Die Botschaft ist: Ich halte, was ich versprochen habe.

Auch in der Vergangenheit hat die TUI gern Sondereffekte aus der Bilanz herausgerechnet, um die Zahlen aufzuhübschen ...

Ich schaue bei TUI nicht zurück, sondern nach vorn. Das hier ist kein kurzfristiges Feuerwerk! Wenn ich die geringsten Zweifel daran hätte, dass wir unsere Ziele erreichen, dann würden wir keine Dividende zahlen. Es ist unser Ziel, weitere strategische, langfristig interessierte Investoren zu gewinnen. Das ist auch im Interesse der Mitarbeiter. Dafür müssen wir aber weiter liefern, was wir versprochen haben.

Zuletzt hatten Sie auch Glück: Keine Aschewolke, keine Seuche, kein Terroranschlag. Wie krisenfest ist die TUI?

Die Anfälligkeit des Geschäfts ist deutlich geringer, als ich gedacht habe. Nehmen wir das Beispiel Ägypten: Wegen der politischen Unruhen mussten wir in den Hotels zwar einen Rückgang bei den Gästen hinnehmen, aber bislang kaum beim Ergebnis. Warum? Durch die Schwäche des ägyptischen Pfundes ist unsere Marge gestiegen. Dieser Effekt hat das Minus bei den Gästen voll kompensiert. Gleichzeitig haben wir früh Kapazitäten in Ägypten herausgenommen, mehr Angebote auf den Kanaren ermöglicht, und Griechenland hat bei Reisenden eine wahre Renaissance erlebt. Schnelle Anpassungen bei Zielen und Angeboten sind wichtig, wenn sich Krisen abzeichnen. Dann kann man die negativen Auswirkungen von Krisen zumindest begrenzen.

Ihr Sanierungsprogramm ist mit dem Namen „oneTUI“ überschrieben. Sind die Fliehkräfte im Konzern so groß, dass es so eines Slogans bedarf?

Die Mitarbeiter von TUI AG und TUI Travel haben verstanden, dass es darum geht, den Wettbewerb zu schlagen und nicht interne Auseinandersetzungen zu führen. Wir sind zuletzt sicher enger zusammengerückt. Ich glaube, die Führung lebt dies sichtbar vor. Aber die Kultur in einem Unternehmen mit 70.000 Mitarbeitern lässt sich nicht von heute auf morgen ändern. Letztendlich interessieren sich unsere Kunden nicht für die Struktur, sondern die Produkte. Wir alle sind die TUI, wir alle arbeiten für die TUI, und zuallererst muss der Erfolg der TUI unsere Motivation sein, egal in welcher Gesellschaft wir arbeiten. Wir brauchen ein Gemeinschaftsverständnis und auch Gemeinschaftserlebnisse. Daher gab es 2013 in Hannover erstmals wieder eine gemeinsame Weihnachtsfeier für alle Mitarbeiter.

Sie bezeichnen die Marke TUI als Ihr „wichtigstes Kapital“. Ist das wirklich noch so im Zeitalter der Internetportale, die alle Angebote miteinander vergleichbar machen?

Ja, natürlich. Um eine Marke aufzubauen, braucht es Zeit und Geld. Nicht jeder, der seine Produkte gegen andere abgrenzt, schafft schon eine Marke – es geht hier um ein Gefühl. Wenn ein Autokäufer nur die Datenblätter von zwei Modellen der gleichen Klasse sieht, wird er sie kaum unterscheiden können. Steht aber Mercedes oder BMW drauf, dann schon. Bei Hotels ist das nicht anders.

Sind die angebotenen Urlaubsziele und die Preise nicht wichtiger?

Das mag für einen Teil der Urlauber gelten. Die TUI verkauft 30 Millionen Reisen im Jahr. Um unsere eigenen Hotels auszulasten, müssen wir etwa jeden siebten Kunden für unsere Häuser begeistern. Dafür ist es unabdingbar, sich von anderen zu unterschieden. Bei den Robinson-Clubs, bei TUI Cruises oder den RIU-Hotels gelingt uns das schon sehr gut. Das zeigen die hohen Zahlen von „Wiederholern“ – also Kunden, die mehrmals das gleiche Angebot buchen.

Noch verkaufen Sie Ihre Angebote hauptsächlich über Reisebüros. Der Trend geht aber Richtung Online-buchung. Ist das für die TUI eher eine Bedrohung oder eine Chance?

Dies ist eine Frage der richtigen Strategie. Wir müssen unsere Produkte und Marken so differenzieren, das sie attraktiv sind und Kundenloyalität erzeugen. Dann bietet das Internet für uns einen zusätzlichen Kanal in den Markt. Unser eigener Reiseveranstalter ist dann das Sicherheitsnetz, das garantiert, dass unsere Hotels auch möglichst voll belegt werden.

Bisher bietet die TUI alles aus einer Hand an: Der hauseigene Veranstalter stellt die Reise zusammen, das Reisebüro verkauft sie, die eigene Fluglinie bringt die Gäste ans Ziel, wo im Idealfall das eigene Hotel auf sie wartet. Halten Sie daran fest?

Wichtig ist vor allem, dass die Glieder dieser Kette ineinandergreifen. Ob wir auf jeder Stufe alles selbst machen müssen, ist eine andere Frage. Beim Hotelangebot zählt ein hoher Service – beim Flug achten die Kunden eher auf den Preis.

Die TUI AG hält 56 Prozent an TUI Travel, die 97 Prozent des Konzernumsatzes erwirtschaftet. Wie lange soll es bei dieser Konstellation bleiben?

Bei der Profitabilität sind die Verhältnisse ganz anders. Die Frage der Struktur des Konzerns stellt sich im Moment für mich nicht. Sie ist, wie sie ist. Wir haben mit dem Management von TUI Travel klare Ziele vereinbart, bestimmen gemeinsam, wo investiert wird, und können mit unserer Mehrheitsbeteiligung auch heute Einfluss nehmen. Ich bin nicht unzufrieden, was heute schon gemeinsam geht. Da hat sich in den letzten zwölf Monaten einiges getan. Wir starten jetzt zum Beispiel eine gemeinsame Talent- und Personalentwicklung über alle Gesellschaften.

Sie haben für den Fall einer Fusion einmal „Riesensynergien“ in Aussicht gestellt. Gilt das nicht mehr?

Doch, das gilt noch. Die Komplexität des Konzerns verursacht Kosten, wir unterhalten zwei Zentralen, und wir sind an zwei Börsen notiert. Auch unsere Steuerbelastung würde sinken. Aber erst einmal machen wir jetzt unsere Hausaufgaben hier in Hannover.

Der geplante Börsengang der Reederei Hapag-Lloyd, an der die TUI noch 22 Prozent hält, könnte Ihnen neuen finanziellen Spielraum bieten ...

Wir stehen nicht unter Druck: Die TUI ist heute praktisch schuldenfrei. Wir wollen bei Hapag-Lloyd aussteigen –  diese Aussage steht. Aber es gilt auch: Schlau geht vor schnell.

Interview: Jens Heitmann

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